南宁城投集团坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻落实国企改革三年行动部署要求，紧紧围绕国有资本投资公司的功能定位，服务南宁城市发展战略，优化国有资本布局，促进高质量发展。

一、立足投资公司定位特点 明确授权管控思路框架

（一）把握授权管控的基本原则。按照“服务国家战略，优化国家资本布局、提升产业竞争力”目标，结合投资驱动的公司特点，进一步明确集团与子企业的权责边界和授权行权方式。

（二）优化授权管控的组织体系。完善三级管控体系，根据各子企业发展实际进行授权，厘清集团本部与子企业管控权责界限；针对不同功能定位、行业领域、发展阶段的企业，实行差异化分类考核和薪酬激励机制，突出主责主业、突出功能定位、突出质量效益、突出创新能力。

（三）完善分类授权的管理机制。城建投资板块完善产业链条，支撑投融资业务发展基础。产业投资板块拓展产业链条，发挥产业培育职能。资产经营及城市服务板块盘活资产资源，提高资产周转效率，提升产业链附加值。

（四）设计差异化考核激励机制。根据子企业功能类别进行分类考核，商业一类和商业三类企业分类指标原则上主要考核盈利能力和经营能力增长方面。商业二类企业、公益一类企业分类指标原则上主要考核成本控制和优化资产结构质量，以及债务风险防控方面。

二、依托“授权放权清单” 实现科学合理授权管控

（一）厘清权责边界，研究制定权责事项清单。制定并印发《董事会决策事项清单》和《董事会授权经理层事项清单》，厘清董事会、经理层权责边界。

（二）划出底线红线，严格执行投资项目负面清单。制定实施《投资负面清单》，明确投资方向、决策程序方向等六大方面（禁止类）投资项目，完善所属公司投资事项全过程管控体系建设。

（三）紧扣投资主线，分类实施投资管理。针对不同投资事项的特点实施科学分类统筹管理。如：授权所属西部公司开发集团自营性房地产业务，实现业务专业化管控；通过分级授权支持所属华宏企业通过混改或合作投资等方式拓展新型建材投资，增强企业经营活力；授权所属富航公司负责国有产权房经营管理，优化国有产权房经营机制，提升管理服务能力。

三、坚持放活与管好相统一持续提升治理管控能力

一是加强集团行权能力建设。完善法人治理结构，提升党组织领导和政治核心作用，外部董事配备到位，成立集团董事会办公室，设立审计与风险委员会、薪酬与考核委员会、战略与投资委员会及提名委员会，完成对所属20户子企业董事会“应建尽建”工作；完成集团本部及所有子企业经理层任期制契约化管理签约工作，签约经理层人员43名，占比100%。二是动态优化授权范围。对治理健全到位、行权效果良好、风险管控完善的子企业逐步加大授权力度；对发生重大决策失误或风险事件、审计巡视监督检查发现重大问题等情况，结合实际适时收回授权事项。

下一步，南宁城投集团将不断深化巩固扩大三年行动成果，继续推进国有资本投资公司改组工作，搭建与“国有资本投资公司+城市建设运营服务商”相适应的现代企业制度，持续破解制约企业发展的结构性、体制性、机制性问题，为企业高质量发展夯实根基。（南宁城投集团 谭威、李鑫 编辑：廖长霖）